ＪＩＳＴＡは日本ＩＴストラテジスト協会（Japan IT Strategist Association）のこと。情報処理推進機構（ＩＰＡ）情報処理試験センターが運営する情報処理技術者資格制度の一つ「ＩＴストラテジスト」資格保有者を中心に、情報交換を通じて知見を高め、相互に研鑽する目的で２０００年１１月に発足した。
（注）ＪＩＳＴＡはＩＴストラテジスト資格保有者と、未取得の準会員で構成。
今回、筆者が飛び入りで参加したのは、全国８支部のうち関東支部の１月例会だ。昨年１１月１６日、東京・一橋で開かれたＪＩＳＴＡオープンフォーラムで行われたパネルディスカッション「ポスト２０２０問題とＩＴストラテジストのあり方」の続きをやるという。小説でもテレビのドラマでも、前後編の２部構成の場合、前編が面白ければ後編を読まない（観ない）手はない。ということで、前編（２０１９年１１月１６日）の再録から。
モデレータ：富田 良治（富田ＩＴ経営コンサルティング合同会社代表）
パ ネ ラ ー：赤沼 直子（中小企業診断士＆ＤＢ性能お助け人）
仲尾 健（基幹システム再構築のコンサルタントとして活動）
満川 一彦（人財育成企画業務が主な活動領域）
諸葛隆太郎（製造業向け業務システム改革を支援）
（注）敬称は略しました。
富田 え〜、ということで、ここからはＪＩＳＴＡ会員の皆さんとパネルディスカッションです。テーマに設定した「ポスト２０２０」の課題にはどういうものがあるかですが、東京オリンピック／パラリンピックが終わったあと景気が落ち込むでしょ、と。２０２５年までの間に団塊世代が７５歳以上になって、国民４人に１人が後期高齢者という超高齢社会がやってくる。そこで国として社会保障費が増大していきますよね、と。さらには２０２０年から２０２５年の５年間に労働人口が４００万人減る。いまでも人手不足といわれているわけですから、これは深刻です。
そこで経済産業省が「ＤＸレポート」、皆さんもご存知の「２０２５年の崖」問題を提起しました。既存システムが老朽化しているんだけれど、ブラックボックスなので手がつけられない。データを活用できないとか、保守コストが増大するといった問題のほかに、セキュリティ・リスクも高まるし、結果として国際競争力も失うよね、と警鐘を鳴らしたわけです。 そこで本日は、「ポスト２０２０」にＩＴストラテジストとしてどう取り組めばいいのかを考えていきたいと考えています。
「ＤＸレポート」をどう読むか
富田 で、そもそもＩＴストラテジストは何をする人なんですか、ということが世の中に伝わっていないんですね。名刺交換をしたりセミナーの講師の紹介で、たいていの場合、「ＩＴストラテジスト」がうまく言えなくて、司会の方が噛むことがあります（会場笑）。
今日のパネラーの方々は、ＩＴストラテジストのなかでも非常に優秀だと言われているんで、「ポスト２０２０」に向けて企業がなすべきこと、ＩＴストラテジストはどうあればいいのか、目一杯プレッシャーをかけさせていただいたところで（笑）、まずはお一人ずつ自己紹介をいただければと思います。では、手前の満川さんからお願いします。
満川 皆さん、こんにちわ。満川と申します。キャリアは長いんですが、昔のことを言っても仕方がないんで、ここ数年のクライアントにおける人材育成についてお話しします。いま私がいちばん関心を持っているのは「ＤＸ人材」です。「ＤＸ人材」って何かということもそうですが、それだけでいいのか、ということを考えています。
赤沼 皆さん、こんにちわ。＂明るいだけが取り柄＂の赤沼です（笑）。個人で仕事をしています、「ＤＸレポート」を読みますと古いシステムの塩漬けと改修・改造するシステムの仕分けがたいせつと書いてあります。個人的には、塩漬けでいいんじゃないか、と。
というのは、仕様をきちんと決めてもそれを実装できるとは限らないし、３０年ほどこの仕事をしてきて仕様書の限界ということを思うんですね。システム開発は絶対失敗するんだから……、というか、絶対失敗するわけではないですけれど……（笑）、失敗は付きものだという前提で計画を立てた方がいい。そんなことを考えている今日このごろでございます。
仲尾 皆さん、こんにちは。仲尾といいます。「２０２５年の崖」ということで、ブラックボックスに貢献してきた者の一人です（笑）。ＤＸを実現していく上で、基幹システムに関する様ざまな問題をどうやって解決していくかをディスカッションできれば、と考えています。
諸葛 パネラーお３方とわたしの立ち位置が若干違うのは、わたしはユーザー企業側の人間で、エンジニアではないということです。とはいえＩＴシステムの設計、開発、運用といった仕事にかかわっていまして、ここ数年というかかなり前から「崖」に直面しています。崖っぷちに立っている。実は多くの企業はとっくのとおに「壁」が分かっていて、かなり深刻な状況になっていると理解しているんですね。そんなお話をさせていただければ、と思っています。
ベテランの知識・ノウハウを引き出す
富田 では最初に、満川さんからお話しがあった「ＤＸ人材」ですが、そもそもＤＸを進めるために何を教えればいいか、何を習得すればいいか、です。「ＤＸ人材」には何が求められているのでしょうか。
満川 それが難しくて。ディープラーニングとかビッグデータとか、別の言い方をすると「ＡＩ人材」「データ・サイエンティスト」になるんですが、勉強すれば資格は取れるかもしれなけれど、じゃぁ何をやればいいかとなると分からない。何をやりたいかが分かっていないところでＤＸを、というのがいちばんの問題じゃないかと思います。人事系の人は「こういうことを勉強すればＤＸ人材になれるよ」と言うんですが、目的に合わせて育成しないと、うまく行かないよなぁ、と思います。
富田 ここ（会場）にいらしている方の大半は勤勉で、いろんなことを貪欲に吸収する意欲がある方だと思うんですが、知識だけじゃダメで、実践に結びつけるのが難しい。そのあたりはどうなんでしょうか。
沈黙（パネラーが相互に顔を見合わせ口を開くのを躊躇）
赤沼 １分以上シ〜ンとなっちゃったんで。システム開発の現場を見ていると、人手不足、人材不足と言っていても、けっこう遊んでいる人が多いんですよ。元請けに近い立場の人って、３分の１ぐらいは仕事をしてないように思うんですよね。Excelで工程表の線を引いてるだけとか、仕様書のコピーのカウンターをチェックしているだけとか。そういうのを見てますと、仕事と人材のミスマッチが起こっているんじゃないか、と。
大企業がすぐに対応するのは難しいかもしれませんけど、人材を採用するんじゃなくて、いろんなルートで引っ張ってくる。主任になって係長になって課長になって、という昇級昇格が硬直化しているんで、それこそワンtoワン・マーケティングじゃないけれど、その人その人に合った仕事、働き方を探していく時代じゃないか。
富田 社内の人事制度を見直して、流動化を促すようにしましょう、と。社外の人材を積極的に活用している方はおられますか。
仲尾 私は基幹システムのコンサルティング部門にいるんですが、これまでは基本的にＳＥ出身者が多かったのに対して、最近は経理とかＳＣＭ（Supply Chain Management）、購買といった業務に精通している方の知見やノウハウが非常に役に立つようになっているんです。
富田 ベテランの方の活用ということですかね。
赤沼 いま炎上システムの鎮火活動中なんですけど（笑）、若い方が来てくれないんでベテランの方に活躍してもらうしかない、という実情もあります。若い方はほかの業種でも引く手数多なんで、好んで炎上システムの鎮火にやってこない。
富田 私は個人的に、年配の方って、新しいことになかなか取り組まない。対応できない方が少なくないように思っていて、ＤＸをやろうというとき、人材として活用できるのか、どうなんでしょうか。
満川 年の功といいますか、ベテランの方の経験とか知識、ノウハウを引き出すには、また別のアプローチが必要なんでしょう。いま私もシニアの方と一緒に仕事をしていますが、どちらかというとマンパワー的な位置付けです。ＤＸ人材として……となると、なかなか難しい。ただ、繰り返しになりますが、ノウハウを上手に引き出すことができれば、有力なパワーになるんじゃないかと思います。
富田 皆さんそれぞれに経験があって、ノウハウを持っていらして、いいところがある。それを引き出すのもＩＴストラテジストの仕事の一つかもしれません。
ブラックボックスを塩漬けで使い続ける
富田 ところで老朽化した基幹システムを、この先、どうすればいいんでしょうか。お感じなっている問題点をお話しいただけますか。
仲尾 ブラックボックス化にかなり貢献してきた立場で申しますと（笑）、基幹システムを運用しているなかで、様ざまなユーザー要求を場当たり的に取り込まざるを得ない状況となり、システム構造が非常に複雑になっています。さらに、超短納期という状況のなかで、稼働を最優先にアプリケーションを構築すると、最悪の場合、仕様書が正確に書かれていないアプリケーションも発生してしまいます。このような事情もあって、ブラックボックス化が進んでしまうわけです。こういった現場の若いエンジニアが、どっぷりと現場に入り込んでしまう。そうするとなかなかそこから抜け出せない状況になってしまい、モチベーションが下がって、辞めちゃったりします。すると、残ったメンバーでアプリケーション保守せざるを得なくなり、ますますブラックボックス化が進んでしまうんですね。
富田 赤沼さんからも塩漬けは仕方がないんだ、という話がありました。赤沼さん、何か付け加えること、反論はありますか？
赤沼 反論じゃないんですけど、ブラックボックスの何がいけないんだ、という考え方もあるんですよ。ブラックボックス・テストってあるじゃないですか。インとアウトが正しいかをチェックするアレです。レガシーでもちゃんと動いているし使えているわけです。レガシーなシステムをデータストアと位置付けて、そこからデータをもらって新規システムを動かせばいいんじゃないかな、と考えているんですね。
ただ耐用年数ってあるじゃないですか、５年とか１０年とか。そういうのはストレート・コンパイル、新しいマシンにして、古いプログラムでも新しいマシンの性能で処理時間を加速するとかして、そのまんま使い続けちゃう。まぁそれで１００年、２００年生きるわけじゃなくて（笑）、それこそ会社だって倒産するかもしれないし（会場の笑い続く）、そのうち今のシステムを使わなくなるわけだから、ブラックボックスのまま塩漬けにして使い切っちゃう。そうしている間に別の基幹システムを作ればいい、っていうのが、最近のわたしの考えです。
富田 ブラックボックスはブラックボックスのまま使いましょ、新しいシステムが必要になるまで延命させて、と。そんなことですかね。じゃぁ本当に入れ替えなきゃいけないときどうするか、という話ですが、諸葛さん、何かお願いできますか。
ＩＴはコストでなく投資と考える
諸葛 わたしもブラックボックス化に貢献してきて、ユーザー企業側で「突貫でやれ」と言ってきた立場です。「設計書なんかあとでいいから、とにかく納品して」って言ってきましたから、それがブラックボックスを生んできたわけです。
ブラックボックスならブラックボックスでいいじゃん、と私も思ってきたんですが、２０１２年か１３年ですか、コードを見ても何のことか分からない。どういう事情で作られたかも分からない。それで何をやったかというと、業務そのものを見直しました。ＩＴ以前の問題です。
そのときいちばんの難問だったのは、業務を知っている人がいなかったことです。定年のあとも５年、６年、ご意見番のように残っていただいた方ももちろんいるのですが、もうゼロからルールを含めて作り直したほうが早いということになりました。そういう意味で、「２０２５年の崖」に対応するには、基幹システムをゼロから作り直す覚悟が要るんだろう、と思います。
富田 ありがとうございます。ところで、私はずっとメーカーさんの受託開発の仕事をしていた者でして、訳の分からないコードを渡されて「早く直せ」と言われて困っている（笑）、そういう立場でした。で、既存の基幹システムを新しいマシンに移行するとき、いまの機能をそのまま乗せ替えるということになりがちです。
その原因を考えると、ＩＴを投資と考えないでコストと捉えている。ＩＴを使って経営をよくしていこうという発想がないんじゃないかなと思います。ＩＴを投資だと考えれば、諸葛さんがお話になってように、そもそも業務のところから見直して行って、ＩＴは道具として使う。そういうことなんだろうと思います。コンサルタントして活動している仲尾さん、そのことについてご意見はありますか。
仲尾 そうですね。お客様が「あるべき姿」を明確にできないということがよくあります。業務自体を分かっていないこともありますし。実はＩＴストラテジストとして、ベンダー側でもいいですしユーザー側でもいいですけど、ユーザー側の要件をどこまで聞いていいのかなぁ、というのがありまして……。いや、「あるべき姿」を描くためにお客様にヒアリングするのは当然なんですけれど、現行維持ないし現行踏襲ということを必ずおっしゃるお客様もいますので、２０２５年の崖を飛び越えるために、私は突っぱねようと思っているんですね（会場にどよめきと笑い）。
富田 赤沼さんのお話とも重なりますね。ユーザーが業務を分かっていない、こうしたい・こうでありたいが明確になっていないから、役に立たないシステムが出来上がっちゃう。それが「失敗」と言われるんですね。そうなると、ＩＴストラテジストがお客さんに提案していくということが必要になってくると思いますが、今度は提案するには何が必要か、ということを満川さんに伺いたいんですが。
満川 いまお話を聞きながら考えていたんですけど、夢を描けるかじゃないかと思うんですね。例えば経理システムを作るとして、まずは経理の担当者に聞くんだけれど、そのシステムは営業の方も使うわけですよ。そうなると営業の方は「全然使えない」となるんです。ですからなるべく広い範囲で夢を描かないといけない。それがＩＴストラテジストだったらいいなぁ、ということでしょうか。
富田 ありがとうございます。えっと……。
赤沼 あのぉ、全否定していいですか（笑）。
富田 あ、どうぞ。
赤沼 夢持っちゃダメだと思います（笑）。カネです、カネ。これまでのＩＴってコストカットの道具と思われていたじゃないですか。このシステムを入れたら人が何人減るとか。でもそうじゃなくて、利益を生むシステムにしなきゃいけないんですよ。そうなると夢じゃなくて数字を示さないといけない。封書で送っていた書類がメールで済む、年間いくら郵送料が減るだけじゃなくて、それによってビジネスのスピードが上がる。そういうふうに、収益が上がるという提案ができないといけない。
満川 いや、あのですね、わたしが話したのはフロントとバックオフィスの話で……。管理部門と現業部門は求めるものが違う。その両方を満足させるシステムを構想しないといけない、ということ。
赤沼 あ、それなら分かります。でもこれまでの業務システムってバックオフィスに寄り過ぎていて、ＥＣ（電子取引）とか配送・物流システムとか、利益を生むシステムを軽視してきたように思うんですよ。
ＣＴＯ／ＣＩＯと現場のギャップを埋める
富田 まさにそこですよね。ＩＴがコストと考えられていて、投資に位置付けられていない。バックオフィスのＩＴで業務を改革して、そこで生まれた余裕で収益を生む。そうなれば基幹システムの改造は投資につながっていくはずなんです。
ちょっとここで会場からご意見というか……いただきたいんですが。どなたかいらしゃいますか？ あとで振ろうとおもっていたのは、日本の企業がなぜDＸに及び腰なのか、ということですが。
会場Ａ 「２０２５年の崖」について、会場にいらしてる方は共通の認識を持っていると思うんですが、一般の人に響かないという問題があるように思います。それがＣＩＯ、ＩＴストラテジストと企業内の一般の方との間にギャップが生んでいるんじゃないでしょうか。結局、ＩＴストラテジストという資格保有者が宙に浮いちゃっている。そのギャップを埋めるには、もっと大きな枠組みが必要かもしれないと、個人的には考えていまして、提案書にはＩＴストラテジストのハンコがないとダメということにして、そうすると１回ハンコを押すたんびに１万円入ってくる。そんな案はいかがかでしょうか。
会場Ｂ ＩＴストラテジストとしての「あるべき姿」とか「やんなきゃいけないこと」はともかくとして、一般的に企業の経営陣、ＣＴＯでもＣＩＯでもいいんですが、自社のＩＴ部門にどういう人材がいて、自社の情報システムの強みが何で、ということが分かっていないんじゃないかと思うんですね。なので、わたしたちが伝えなきゃいけないのは、「あなたの会社のＩＴはこういう状態ですよ」「こういう人材が必要ですよ」ということじゃないかと思います。もっと言わなければならないのは、「このシステムは捨てるべきです」じゃないかと。企業のＩＴのアセスメントをするのが、わたしたちのこれからじゃないかと思ったりします。
富田 会社に務めておられる方、個人でお仕事をなさっている方、みなさんの立場、立ち位置によって対応が異なるとは思います。ですがＩＴストラテジストは戦略を立てる役割ですから、ＩＴを投資として位置付けていく努力が欠かせないんでしょうね。
会場Ｃ 企業のなかでＩＴストラテジストがちゃんと使われているかというと、答えは否定的ですね。ＩＴの先端技術を勉強したり、先進的な利活用の事例を研究している人はいるんですが、それがＩＴ利活用の現場に降りていけない。経営陣と現場をつなぐ人がいないんですね。
富田 それがまさにＣＩＯの役割なんでしょうね。ただの役職としてのＣＩＯじゃなく、戦略を練って推進するＣＩＯですが。皆さんの会社や関係先に、そういう戦略的なＣＩＯっていますか？
（会場、挙手なし）
富田 えぇッ、ゼロ？（ざわめき、笑） 本当ですか？（笑笑） そういう状況だからこそ、ＩＴストラテジストが活躍していかなきゃいけないということで、お時間になりましたのでこのパネルディスカッションを終わります。
（拍手）
続きは⬇️
http://interview.hatenablog.jp/entry/2020/02/14/072828
【関連記事】
▶️「2025年の崖」の警告先は大企業だけ？ 中堅企業はデジタルの時代をどうサバイブするか
▶️経産省が「2025年の崖」対策の第2弾を発表─「DX銘柄」と「デジタルガバナンス・コード」を読み解く 「崖」まであと5年、“本気”を出した同省の方針・施策を、ITリーダーはどうとらえるか
▶️衰退日本にトドメを刺す「2025年の崖」大企業の8割が未対応の現実 経営陣の不見識が問題の核心だ
https://gendai.ismedia.jp/articles/-/70213
▶️「DX推進指標」レベルを280社が自己診断、結果から浮かび上がる“6つの頂”とは
https://it.impressbm.co.jp/articles/-/19280
